46 岁的 Gonzalve Bich 是 Bic 创始人 Marcel Bich 的孙子，也是前首席执行官 Bruno Bich 的儿子，是担任这家标志性笔、剃须刀和打火机公司首席执行官的第三代人。但 Gonzalve Bich 并不仅仅是因为他的家庭关系而得到这份工作。他在公司工作了 20 多年，担任过各种职位，并升至 CEO 办公室。在那里，他带领公司经历了几次转型，以实现其战略和市场方法的现代化，带领公司实现强劲增长。
Gonzalve Bich 宣布他将在 9 月 30 日之前辞去首席执行官一职。
我与他讨论了他在公司的职业生涯、他的转型战略以及他下一步将做什么。此对话已经过编辑，以使其更短、更清晰、更持久。它摘自福布斯 CEO 时事通讯。
Bic 是您家族的公司，但您是如何开始作为员工工作的？您的职业生涯如何？
比奇：他当时在纽约市的 Deloitte 担任管理顾问，并决定离开公司。我父亲当时是首席执行官。我们从他家开车回来，他说，“你能帮我一个忙吗？您能去新加坡为我解决一个小问题吗？你会在那里呆三个月。我当时在两份工作之间。“我说：”是的，当然，爸爸。
那是 20 多年前的事了。我最终去了那里，很快我就负责我们的亚洲业务，解决 [问题]。我花了 14 年的大部分时间从一个业务部门到另一个业务部门，基本上改变了自己。我是这样被分配的：我们遇到了一个问题。没有人愿意去解决这个问题。让我们派 Gonzalve 来。这非常有趣。我学到了很多东西。随着我们的发展，业务部门变得越来越大。
我还执行了几项功能性任务。我担任我们的员工发展主管才一年多，这很有趣。该角色是识别、培训、留住和发展当时该组织的前 250 名员工。有趣的是，这些人中的很多人仍然在 Bic 工作。那是在 2007 年。当时我发现的许多年轻人才都是大陆董事、工厂领导或我管理团队的一员。
那时，我是 Shave 创新部门的负责人，这让我学到了很多关于消费者的知识。这是在 2008 年之前，所以我们谈论的是一个不可能进行网络抓取的世界。亚马逊上没有一百万条评论。
我在组织中继续成长。我在北欧经营我们的业务，并担任英国和斯堪的纳维亚业务的董事总经理。这真的很有趣。我们谈论的是非常成熟的市场。我在伦敦遇到了我的妻子。我们结婚了，然后我经营我们的发展中市场业务，业务覆盖了美国和西欧以外的所有地区。这很困难，但对于最高管理层来说是一个很好的起点：了解什么是真正的全球企业。
Bic 在世界每个国家都有业务。我们每天在全球销售 3000 万件产品，但销售方式截然不同。当时的品牌定位非常不同。在一些国家，我们的定位是学习用品企业。在其他情况下，我们是一家办公用品企业。在一些国家，剃须非常重，没有人知道打火机。在其他国家，例如美国，打火机是第一名。
我经历了所有这些职位，最后被问到：“你想成为 CEO 的候选人吗？我的前任不是来自这个家庭，一个名叫马里奥·格瓦拉 （Mario Guevara） 的人。他担任了大约 10 年的 CEO。是我和一些外部候选人。
我终于成功了，并承担了业务转型的角色。 就在我成为 CEO 时，我们的行业开始衰落。传统核心业务面临的挑战越来越大。事实上，该业务开始以每年 0.5% 的速度下降至略高于 1%，息税前利润率也在下降。这对企业来说是一个非常具有挑战性的时期，需要彻底重置和重新思考。
总结我们所做的最好方式是我父亲创造的一句话：尊重过去，创造未来。这是一个非常关心“尊重过去”的组织，甚至难以想象他们想要创造的未来，更不用说执行了。过去八年一直致力于从能力、组织和投资的角度实现组织转型。在此期间，我们在以低个位数速度增长的行业中实现了 5% 的年增长率，如果不是下降的话。在提高息税前利润的同时，显著超越业绩。
您为什么决定现在退休？
我推出的 Horizon Plan 将 2025 年底作为其自然终点。我一直想在我的职业生涯中有两个篇章，这似乎是自然而然的起点。如果我留下来，重新编写下一个增长战略，该战略将基于我们在组织层面所做的一切以及收购，那将是另一个六到十年的承诺。我觉得在 46 岁的时候，我处于一个非常好的位置，可以改变自己并做其他事情。56 岁时，您可能对它没有同样的胃或胃口。
在我看来，现在是正确的时机。我对公司的现状感觉非常好。我对他克服相当重要挑战的能力充满信心;想想过去四五年的宏观经济地缘政治环境就知道了。我看看我的管理团队，发现他们从未如此强大。我在这里工作了 20 多年，见过很多管理团队。这是一支可以应对这些挑战的团队。所有这些星星都对齐了，给了我做出这个决定的安慰。
请介绍一下 Horizon 战略计划。最重要的方面是什么，您是如何实现的？
在 Horizon 之前，有一个名为 Invent the Future 的计划，其中涉及整个业务的重组。这是一家旨在优化最低运营单位的企业，但它没有整体战略。在 Horizon 推出之前的 75 年里，我们从未真正用 Bic 编写过策略。它一直是：保持增长：人口增长、单位增长、品牌、投资。但它没有得到协调。所以我做的第一件事就是改变我们的工作方式。
我可以说我有远见和远见，但我承认我可能很幸运，因为那是在 2020 年 3 月之前。我们转向去中心化模式，非常支持技术。当 2020 年 3 月中旬新冠疫情袭击我们时，我们顺利地做出了转变。我们无债务结构的额外好处还意味着我不需要花三个月的时间与我的董事会和银行进行日常会议来重组资本。我们能够毫无问题地克服这个问题。除非政府下令关闭工厂，否则我们从不关闭工厂，因为我们的产品在大流行期间被评为必需品。我们能够让每个人都有工作，并让出去为市场服务的单位保持工作。
我们在 2019 年底启动了战略工作，并即将在 2020 年 5 月推出 Horizon。我们在内部向我们的团队介绍了它，然后在 2020 年 11 月将其推向市场。 基本上，这是对我们业务的重塑。这是通过重新思考每项业务来实现的。
我们不是认为我们是钢笔制造商，而是一家人类表达的公司。我们做着色、纹身、数字笔记本，我们做一切让人们以无数种不同的方式表达自己的事情。这使得可调节市场总额从不到 100 亿美元增加到超过 500 亿美元。 他不仅给了我们一个抱负，而且我无法告诉你他在我们世界各地的员工群体中推动了多少雄心壮志和承诺。甚至工厂里的人也非常兴奋：这为我们可以制造的新产品、新渠道和新的收入来源开辟了各种可能性。
我们的打火机业务也是如此。我们将该业务更名为“Flame for Life”，并表示我们不仅仅是在便利店和加油站销售袖珍打火机，在那里您可以买到香烟。我们在这里满足您的所有使用需求：蜡烛、熏香、运动、户外活动、烧烤、烹饪等。我们通过新产品的推出和巨大的地域增长，在这一领域取得了发展。
最后，与我们的故事截然不同。我们接手了 Blade 业务，那里有所有这些令人惊叹的技术。在许多国家/地区，它以 Bic 品牌运作，但在一些国家/地区则不然。因此，我们推出了 Bic Blade Tech 业务，为希望利用我们的技术、品牌和资本进入个人护理领域的新兴、新兴和雄心勃勃的品牌提供支持。这效果很好。
您应该知道，Bic 是一家基本上建立在收购基础上的公司。钢笔不是我祖父发明的。我们获得了专利。我们没有发明一次性打火机。我们在法国布列塔尼收购了一家小公司，并对其进行了转型。剃须业务是我们收购的希腊一家名为 Violex 的公司。这是一家始终获得基石的公司，然后围绕它建立在坚实的基础之上。我想重新与企业收购的故事联系起来。
在此期间，我们进行了几次收购，其中仅在分销领域就有几次。我们已经在肯尼亚和尼日利亚达成了一项协议，因为对我们来说，非洲是一个非常坚实的增长支柱。我们在十年内将这项业务增长了两倍。我们在整个非洲大陆的市场份额方面取得了非常重要的领导地位。
然后我们买了 Djeep，这是一款高端打火机。它使我们能够拥有更高的价格和更多的装饰。对于消费者来说，这是一个不同的优质优惠。然后，我们购买了我们的两款非永久性纹身活性剂 Inkbox 和 Tattly，开始开发我们的创意护肤产品组合。
最后，在去年年底，经过 18 个月的努力，我们确定了我们想要的公司，我们收购了 Tangle Teezer，它带领我们进入了护发和美容领域。
Tangle Teezer 似乎正在引领 Bic 走向全新的东西。是否目标是在该细分受众群中进入更多受众群？
让我告诉您我们如何筛选机会。我们分析品牌。你必须是 1 号或 2 号，我们必须能够构建。品牌的价值观和 DNA 必须接近我们知道如何做的事情。 Tangle Teezer 就是这样。这是一种不到 20 美元的民主化产品。非常宽敞，但质量很高。它没有 3 美元发刷的起价。它有技术。
有两个频道。好消息是 Tangle Teezer 现在，他们的销售额是 50% 的在线和 50% 的离线。但是当他们下线时，情况就大同小异了：它与我们的女士剃须品类位于同一条走廊上。他们是我们认识的客户。
这些是我们已经管理的供应链。这些是我们理解并且可以优化的打包格式。然后是制造技术。Tangle Teezer 的制造方式与我们使用相同的工艺和许多相同的原材料。因此，随着时间的推移，我们将能够提高、加速和提高利润率，以便我们可以对品牌进行再投资。实际上，在我们目前的业务中，它非常具有协同效应。
您是否感到任何成功的特定压力，因为这基本上是您的家族企业？你觉得人们用更多的审视来看待你吗？
我没有什么可以比较的，所以我不可能给你一个真实的观点。你觉得被监视了吗？绝对。审查相当严格吗？是的，但我认为这真的很积极，因为这种审查通常会伴随着团队成员更高水平的参与度。你可以认真地给出好消息，你可以诚实和直接地给出困难的消息，我认为无论情况如何，人们总是很欣赏这一点。
我与创始人、我的祖父非常亲密，我不会说有压力，因为他在我 14 岁时就去世了，所以他和我从来没有谈论过这件事。我父亲和我谈了很多。他也是执行董事。我感觉到并感受到了继续传递火炬的愿望。现在我觉得我已经成功了，我已经准备好传球了。
家族中是否有人正在崛起，或者家族以外的人是否有可能接任？
我的前任不是家族成员，我的继任者也可能不是家族成员。我们是一个非常大的家庭，但年龄范围非常广泛。我家里没有人在领导团队中。这将是外部招聘，但家族成员非常致力于他们在公司的股份、品牌和我们团队成员的长期成功。
有三件事 [一直激励着我]。一个是价值创造，这种价值以许多不同的方式产生。最近，我认为我们在谈论财务价值方面做得更好，但也在谈论财务价值、社会价值、社会价值方面做得更好。我为连续五年的息税前利润增长、五年的自由现金流增长、长期处于最高水平的股息感到自豪。这是一家健康的公司，拥有极其健康的资产负债表，不仅能够度过危机和风暴，而且还有办法和愿望投资于其未来。
一直激励我的第二件事是创造机会。我看着我们工厂的运营方式和员工发展计划，这真是值得骄傲的源泉。我们帮助工厂的员工获得 GED（如果他们没有 GED）或技术证书，以便他们能够脱颖而出，为他们的家庭，在某些情况下，他们的社区创造更大的价值。我们在印度、巴西和尼日利亚开展业务。在这些地方，我们真正支持更广泛的人群，而不仅仅是 [你团队中的] 那个人和你的直系亲属。
第三个方面，不是特别影响我的事情，而是我真正相信的，是表明公司可以成为一股积极的力量。当我每天阅读新闻时，我发现很难找到积极的东西。有很多悲观和悲观的事情，这很糟糕，你应该为所有这些美好的事情感到内疚。我希望我们至少花 10% 的时间专注于公司所做的所有好事。2018 年，我们出发并表示：“我们有一个雄心勃勃的目标，我们希望产生真正的影响。让我们改善地球上 2.5 亿学生的学习条件。最初的数字是 2500 万。我告诉团队：“不，我们要赚 2.5 亿”。我们刚刚超过了 2.1 亿。到今年年底，我们将达到 250 [百万]。当我今年晚些时候走出大门时，我可以非常自豪地说，我领导的组织改善了地球上 2.5 亿人的学习条件。答案是肯定的。这就是将企业视为一股向善的力量。
我们在 ESG 方面采取的行动是艰难的。它们对结果来说并不难，但必须让他们发挥作用。它们是相互冲突的力量。当我们说要从一开始就将 100% 可持续包装的包装承诺提高到 25% 以下时，这是一个宏大而雄心勃勃的目标，我不确定每个人都相信我们会实现它。我们已经实现了它。我们看到末日就在眼前。
我认为这些是公司应该更好地与自己的团队沟通的事情，因为有时团队自己甚至不知道你在做什么。我们是社会中非常积极的社会参与者，当我们不是时，我们可以努力改进。
您是负责选择继任者的委员会的一员。你在找什么？
你需要一个了解长远的人。家族遗产肯定在那里。虽然我们将作为一个家庭成为董事会的一部分并代表，但我们也希望有人能够平衡理解：从长远来看，您必须有一个短期。我们的价值观之一是可持续性，它有许多不同的形式。当我们将这个价值写入代码时，它是关于拥有可持续的业务，而不是在当下利用明天。
了解全球品牌力量的人。Bic 是地球上最知名的品牌之一。您每天都会与它互动。这份工作最好的部分之一是人们或多或少一整天都在手里拿着 Bic 产品。没有多少公司和品牌可以这么说。您早上醒来，刮胡子，手里拿着 Bic 剃须刀。你去上班，手里拿着你的 Bic 笔。你回到家，点燃蜡烛，手里拿着一个 Bic。我们是您一天中真正的一部分。你需要一个理解这一点的人。
他有增长的胃口和雄心，因为我们在增长方面已经超越了我们的市场，我们绝对希望保持这种状态。 但这也是管理品牌、业务和人员的功能。我们非常重视它。您必须了解如何平衡短期和长期风险，并做出决策。希望我们不必面对下一个人必须克服的另一场 Covid，但我想有信心，无论谁把钥匙交给你，我都不会说这是正确的选择，而是我在大流行期间做出的相同决定：不解雇人，按时支付工资， 确保人们没事，专注于家庭。从长远来看，这些是使我们成功的原因。
您接下来要做什么？
我最兴奋的一件事是我的基金会的成立。我有四个我非常爱的孩子，其中一个是自闭症患者。有很多人在这个领域做了令人难以置信的事情，我对他们给孩子们带来的东西感到惊讶。但在我作为母亲的旅程中，我意识到，要想成功，我相信你必须有一个强大的家庭基础。我想做的是赋予我们社区的思想领袖、项目和计划权力并为其提供资金，这些项目和计划真正专注于创造家庭的稳定性，不仅是为了孩子，也是为了兄弟姐妹和父母的心理健康。该基金会将投入所有时间和资源来创建支持社区，以便有一个每个人都可以在其上成长的基础家庭基金会。这将花费我一点时间。
在那之后，我将寻找机会利用我所学到的一切和我所做的一切来改变其他业务、发展其他品牌并与世界上某个地方的其他人合作。
Bic 一直是您一生的一部分。当您成为 CEO 时，对您来说最重要的新学习是什么？
数量巨大。最后一步，即使已经在这个行业工作了 15 年，非常接近领导层，但现实情况是它发生了很大变化。成为 CEO 是一种谦卑的经历，因为最终你会从一个 15,000 人的团队成员变成负责 15,000 人的团队。这非常吸引人，但也是一种令人谦卑的经历。
平衡必须改变。你构建事物的方式，你思考事物的方式。当您成为 CEO 时，时间、风险和回报的概念会发生变化。但归根结底，这是关于利用所有的正能量。
我非常感谢我与我的团队一起度过的这些年，以及高水平的业务和家庭承诺。你把所有的能量都转化为每天的动力，你变得势不可挡。
